評価と昇給の決め方 — 小さい会社ほど基準が要る

基準がないと何が起きるか

• 「なぜあの人のほうが給料が高いのか」という不満
• 何をすれば評価されるか分からず、行動が変わらない
• 代表者の印象で決まっているように見える
• 優秀な人から辞める

人数が少ないほど、待遇の差は目につきます。「小さい会社だから評価制度は不要」ではなく、小さいからこそ基準を言葉にする必要があります。

最小構成の評価

複雑な制度は要りません。次の3点で足ります。

1. 期首に期待することを言葉にする … 数値目標でも、担当範囲でも。書いて渡す
2. 期末に振り返る … できたこと、できなかったこと、次の期待
3. 昇給の考え方を伝える … いつ、何を基準に決めるか

評価の観点

• 成果 … 数値化できるもの（売上、件数、納期遵守）
• 行動 … 数値にならないが重要なこと（後輩の育成、改善提案、協力）
• 能力 … できるようになったこと

成果だけで評価すると、数値になりにくい業務（総務、サポート、育成）が軽視されます。3つを組み合わせてください。

昇給の設計

• 時期を決める … 年1回（多くは4月または期首）。不定期だと期待が読めません
• 原資を先に決める … 業績に応じた総額。個別に決めてから合計すると、人件費が計画を超えます
• 下げられない前提で設計する … 基本給の引き下げは労働条件の不利益変更で、原則として合意が必要です。業績連動にしたいなら賞与や手当で
• 最低賃金の改定（毎年10月）との整合を確認する

賞与の扱い

• 支給義務はありません … 就業規則に「支給する」と定めると義務になります。「業績に応じて支給することがある」という定め方にしておくと裁量が残ります
• 算定期間と支給対象者（支給日在籍要件）を明記する
• 社会保険料がかかります（賞与支払届の提出も必要）

伝え方

• 結果だけでなく理由を伝える … 「今回は◯◯を評価した」「△△が次の課題」
• 評価が低いときこそ具体的に … 抽象的な指摘は改善につながりません
• 面談の記録を残す … 指導の履歴は、後の人事判断の根拠にもなります

役員報酬との整合

従業員の給与を抑えて役員報酬だけが高い状態は、必ず伝わります。また、役員報酬は期首から3か月以内に決めたら期中は変えられないため、従業員の昇給時期とずれることがあります。年間の人件費計画として一体で考えてください。

賃上げ支援

• 賃上げ促進税制 … 給与等支給額の増加分に応じた税額控除
• 業務改善助成金、キャリアアップ助成金（賃金規定等改定コース）

制度を使えば、賃上げの負担を一部軽減できます。実施前に要件を確認してください。